Mejora continua y gestión de la innovación

Innovando dentro de las organizaciones, hacia arriba y hacia abajo, para mejorar continuamenteDebemos fortalecer procesos de creación, desarrollo e implantación de nuevas ideas generadoras de valor, trabajando hacia arriba y hacia abajo, dentro de nuestras organizaciones

Escrito por: SIMÓN A. PARISCA

Tengo ya más de tres décadas involucrado en los temas de Gestión de la Innovación y Gestión Tecnológica, gran parte de ese tiempo dedicado a promover las capacidades y conductas innovadoras de los niños y jóvenes venezolanos, desde la Asociación Civil Eureka. Hace tres años, retomamos, también desde Eureka, la consultoría empresarial, una línea de trabajo que había abandonado cuando me dediqué al trabajo sin fines de lucro.

A partir de una Alianza que constituimos con CENTRIM (Centro de Investigaciones en Gestión de la Innovación, Universidad de Brighton, Inglaterra), entramos en contacto con una interesantísima perspectiva del modo como las empresas más exitosas del mundo abordan el tema de construcción de capacidad de innovación; ello significó la renovación de un interés que me ha acompañado toda la vida, con el aliciente adicional de, gracias a Internet, hacer mucho más fácil la investigación y estudio del pensamiento universal en el tema.

A principio de los años noventa, cuando decidí abandonar la consultoría, si bien se reconocía la importancia de la innovación en la empresa, el tema fundamental de interés en la promoción del cambio cotidiano estaba representado por la Mejora Continua, el Kaizen y otras prácticas surgidas de la gerencia japonesa. La innovación seguía reservada a centros especializados, universidades e institutos de investigación y desarrollo y, sobre todo, seguía siendo percibida como el producto de mentes extraordinarias, totalmente distanciadas del ciudadano común, del profesional o el trabajador de todos los días.

Veinte años después, cuando comienza mi reencuentro con el tema, descubro una interpretación totalmente diferente de la innovación, sus actores y el modo como ella debe ser promovida y desarrollada. Los métodos japoneses promotores del cambio han continuado instalándose con éxito en diversas empresas del país (quizás menos de las que nos gustaría ver, particularmente en empresas pequeñas y medianas); y, simultáneamente, ha surgido el concepto de Innovación Incremental en contraposición al de Innovación Radical o Disruptiva.

Este nuevo escenario nos ha obligado a tratar de entender si realmente estamos ante un nuevo escenario y nuevas prácticas, o si se trata, simplemente, de una nueva moda surgida de estudios académicos recientes. ¿Existe realmente alguna diferencia entre la Mejora Continua y la Innovación Incremental?, o se trata de la misma práctica con, solamente, algunas diferencias de matices?

Al principio no presté mucha atención al tema y me focalicé en profundizar la comprensión de lo que entendía como Innovación Incremental, dejando de lado el tema de la Mejora Continua. No obstante, en la medida que me vinculaba más y más con la propuesta del CENTRIM, entendí la necesidad de reconocer lo que pudiese ser la diferencia entre ellas.

Hoy en día estoy convencido de que son una misma cosa (incluso la Innovación Disruptiva). Las entiendo como fases diferentes de una práctica que evoluciona de manera continua en función de factores como:

  1. Niveles de la organización en los cuáles se practica: La Mejora Continua, tal como se planteó originalmente en Japón, surge de los Círculos de Calidad, los cuales estaban constituidos por trabajadores de los estratos más bajos de la organización y algunos profesionales involucrados en los temas de interés. La práctica del cambio constante con esta metodología no se ha proyectado hacia los niveles más altos de la organización (incluyendo los líderes), la Gestión de la Innovación propone esta “expansión”.
  2. Naturaleza del problema/oportunidad abordado por el proyecto: A medida que las iniciativas de cambio o creación se mueven desde la Mejora Continua hacia los diferentes tipos de innovación, la atención se aleja de la solución de problemas y se aproxima, con ambición creciente, a la identificación y explotación de nuevas oportunidades.
  3. Foco de atención de los proyectos: Al movernos hacia la práctica de la Gestión de la Innovación, los objetivos de los proyectos formulados se distancian cada vez más del entorno inmediato de los participantes en el proyecto y comienzan a focalizarse con mayor interés, más allá de las fronteras de ese entorno, se focalizan cada vez más en el cliente (sea éste interno o externo); aspecto este que se vincula con el siguiente factor.
  4. Perfil de los participantes en los equipos de proyectos: En tanto los temas de interés tienden a alejarse de las circunstancias inmediatas de los involucrados, se hace más importante la inclusión de una amplia diversidad de perspectivas en los grupos de proyectos. Cada vez es más frecuente la incorporación de clientes, universidades, expertos u otros agentes externos, en estos equipos.

No pretendemos insinuar que la Mejora y la Innovación Incremental son compartimientos estancos, de hecho estamos convencidos de que no existen fronteras nítidas entre ellas; tampoco queremos disminuir la importancia o impacto potencial de los programas de Mejora, todo lo contrario, hay que fortalecerlos y comenzar a entenderlos como el embrión de un proceso cada vez más complejo y exigente de creación, desarrollo e implantación de nuevas ideas generadoras de valor. A partir de la práctica de la Mejora Continua se facilita enormemente la construcción de Capacidad de Innovación en la empresa. De igual manera creemos que, en organizaciones que no han desarrollado competencias de Mejora Continua, es posible comenzar el proceso de instalación de la práctica de Innovación Incremental desde el “medio” de la organización y trabajar, hacia arriba y hacia abajo, abordando todas las fases del proceso.

Simón Pariscasparisca@yahoo.com

El autor es Director General de la Asociación Civil EUREKA

Fuentes: Tomado de El Mundo – Economía & Negocios e Informe21.com

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