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Disrupción exponencial y ecosistemas de colaboración para la innovación

junio 29, 2017

Conforme pasa el tiempo y los procesos se hacen más complejos y competitivos, los parámetros para medir el potencial de innovación de las empresas se hacen cada vez más exigentes; las medidas que hasta hace pocos años bastaban, el nivel de inversión en I+D, la captación de talentos y formación de recursos humanos, el desarrollo y perfeccionamiento de productos y servicios novedosos, son ahora insuficientes.

Artículo especial en Chequeando IdeasEn tiempos de disrupción exponencial no cabe esperar que la innovación surja solamente desde el seno de las empresas. Las grandes corporaciones, pioneras en innovación, a menudo lo logran mediante la adquisición de empresas más pequeñas, plataformas y servicios que se incorporan a sus esquemas de negocios; un ejemplo evidente es Google, compañía líder en innovación, la cual ha adquirido hasta ahora más de doscientas compañías, algunas conocidas como YouTube o Waze, otras más pequeñas y desconocidas, y ha sabido combinarlas magistralmente para incrementar su propio programa innovador.

Otra forma de acelerar la disrupción que cada día gana más importancia es la colaboración abierta entre los diferentes elementos que actúan en la economía digital; en efecto, la innovación asienta cada vez más la creación de ecosistemas de colaboración que permiten el flujo libre y la posibilidad de combinar ideas y tecnologías para la creación de nuevos negocios y potenciación de los ya existentes. La formación de estos ecosistemas es posible a través de la búsqueda de capacidades nuevas que complementen a las tradicionales, con un desarrollo más acelerado en todos los contextos posibles.

En tal sentido, además de la “guerra por el talento”, ahora se compite por el acceso más rápido a las nuevas tecnologías, en el marco de un efectivo esquema de colaboración. Señala un estudio realizado por Accenture que el ratio de éxito de las iniciativas de colaboración basadas en ecosistemas es del 44%, porcentaje que podría elevarse; en cambio, el  14% de las empresas que aminoraron en forma temprana los riesgos de la “innovación abierta” en el proceso de colaboración alcanzó un mejor porcentaje de éxito, un 68%.

En este contexto, los riesgos y desafíos sería, en primer lugar, el aceptar que esta forma de trabajar mediante ecosistemas de colaboración nos es extraña, por lo que los modelos operativos y la cultura de las compañías no están preparados para entablar colaboración en este paradigma de innovación. En algunos casos, la colaboración directa con “startups” no es factible, por lo que se hace necesario recurrir a “puentes” que conecten los negocios tradicionales con las nuevas tecnologías exponenciales.

Asimismo se debe comprender que el funcionamiento de los ecosistemas solamente es posible si se establece un modelo de innovación en el cual todos los participantes aceptan la necesidad de asumir riesgos, y en el que todos lograrían ganancias si la innovación se realiza con éxito.

Si se quiere sobrevivir a la disrupción, las compañías están obligadas a tomar una posición de avanzada y generar un ecosistema abierto que las convierta en pioneras de esta disrupción; de lo contrario, se corre el riesgo de que otro ecosistema tome la iniciativa y se las lleve por delante.

LQ

Con información de http://www.lanacion.com.ar

 

Proponen un modelo flexible, dinámico, distribuido, colaborativo y auto-configurable para el diseño de las organizaciones de la era del conocimiento

febrero 28, 2011

¡Abajo el organigrama, arriba la organización en red!

En los equipos multidisciplinarios de alto desempeño se hace obvio que hay nuevas maneras de relacionarnos

Emprendedores, gerentes o ejecutivos que se relacionan de manera diferente

Escrito por: Angelo Burgazzi*

Comentamos en nuestra entrega anterior, que la era del conocimiento plantea un nuevo contexto social y económico; nos enfrenta a nuevas situaciones, que debemos afrontar con nuevas soluciones. Veamos ahora cómo esto afecta las empresas, las organizaciones y el lugar de trabajo, sitio en el que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo.

Emprendedores, gerentes o ejecutivos que se relacionan de manera diferenteHace más de un siglo, el vertiginoso crecimiento de la era industrial provocó la necesidad de organizar gran cantidad de personas. En pocas décadas surgieron muchas organizaciones, las fábricas, con numerosos individuos, los obreros.  Había necesidad de ordenar u organizar a dichas personas, sus actividades y trabajo, y para hacerlo, buscamos los modelos que conocíamos y funcionaban en otros contextos: la iglesia y el ejército, instituciones milenarias que han logrado mantenerse en el tiempo, que usan la jerarquía estática como piedra angular de su organización.

Así comenzamos a propagar el modelo de organización jerárquica en todas las empresas. El modelo organizacional predominante de la era industrial fue el organigrama jerárquico, y luego su variante, el organigrama matricial.

Un asunto que está tan presente entre nosotros, que dejamos de verlo, se tornó en parte del paisaje. Lo asumimos como un hecho, como parte integral de lo que “es” una empresa.

A la luz de la era del conocimiento, es hora de que le demos una revisadita a este modelo, ¿no creen?

Ya de entrada, como primer paso, nos queda fácil desmontar la “jerarquía” como principal elemento de organización. La jerarquía estática, unidimensional, intenta imponer un “superior” y por lo tanto un “inferior”. En la era del conocimiento, en un mundo dinámico y multidimensional, con enormes opciones de especialización, con comunicaciones globales, equipos multidisciplinarios,  etcétera, al “jefe” se le hace  cada día más difícil “saber” más que sus subalternos en todos los contextos.

En los equipos multidisciplinarios de alto desempeño, se hace obvio que hay nuevas maneras de relacionarnos, más efectivas, que trascienden la jerarquía estática.

Pero más aún, usar el organigrama -de cualquier tipo- como piedra angular para modelar una organización, impone enormes limitaciones. Es como usar una foto para describir una película.  Una foto en blanco y negro, además.

Una organización es mucho más compleja de lo que su organigrama nos sugiere. Este intenta describir las relaciones entre los miembros de la organización, sus posiciones relativas. Al hacerlo sólo parcialmente, induce la creación de relaciones y prácticas de sombra. Dilbert sabe mucho de esto.

Entendemos la organización como el conjunto de todas las relaciones entre las personas que la constituyen, con sus roles, sus funciones, sus prácticas, sus conversaciones, con un propósito concertado. El todo es más que la suma de sus partes. Debemos usar propuestas más poderosas para modelarla.

Los “modelos” son importantes. No sólo nos permiten “describir” la realidad como la vemos, son también las herramientas comunicacionales que usamos para replicar y propagar nuestros diseños.

Dejemos de usar el organigrama jerárquico como modelo de nuestras organizaciones, y en la producción de las nuevas empresas.

¡Hay que cambiar la piedra angular de las organizaciones!

Autosustentabilidad e interdependencia

Proponemos el modelo de organización en red, flexible, dinámico, distribuido, colaborativo, auto-configurable, inspirado en la organización de Internet, como la base para el diseño de las organizaciones de la era del conocimiento.

Para ejemplificar, desde Accede compartimos el siguiente manifiesto, en el cual nos declaramos como “…Una organización en red, autosustentable y de nodos interdependientes. Sembramos confianza para cosechar confianza, valoramos el poder que la transparencia da a cada propósito. Creemos en las personas y equipos que incorporan prácticas de calidad de clase mundial porque viven inspirados por objetivos en los que funden coherentemente sus propósitos personales con los deseos colectivos. Conscientes de nuestro entorno modificamos y creamos nuevas prácticas, propagándolas con el ejemplo de manera ágil y consistente, para ser cada día una mejor versión de nosotros mismos.

…Creemos en el poder de la inteligencia colectiva, producimos y compartimos conocimientos con el placer de comunicar ideas en 360°. Ciudadanos globales de mente abierta, potenciamos nuestros relacionamientos con los habilitadores del mundo digital, valorando cada persona, cada marca, cada producto. Atraemos y promovemos el encuentro de intereses de largo plazo, atendiendo las necesidades de negocio de organizaciones, emprendimientos y emprendedores, con un enfoque de colaboración orientado al logro.

…Y en ese crisol de talento, liderazgo inspirador y voluntad, hacemos que las cosas sucedan, que surja la innovación como nuestro aporte responsable en la co-construcción de un mundo mejor”.

(*) El autor es emprendedor, especialista en tecnología de información, fundador y director de ACCEDE Espacio de Emprendimiento y de la organización internacional DBAccess.

Correo: angelo@accede.net

Twitter: @burgazzi

Fuente: Tomado de El Mundo – Economía & Negocios, e Informe21.com

Pensamiento compartido

febrero 20, 2010

La libertad, engaño e ilusión

PensadoresHace ya varias semanas que me comprometí con Animal de fondo a publicar un pequeño texto sobre la libertad. No sé si estará a la altura, pero allá va. Empecemos por la política: las sociedades liberales en las que vivimos recelan del estado como uno de los enemigos de la libertad. En tanto que no se entrometa en la vida de los ciudadanos podrán tomar sus propias decisiones. ¡Dejadme decidir por mí mismo!, parece decir el individuo liberal, sin darse cuenta de que para poder ejercer esa capacidad hace falta algo más que la mayoría de edad biológica o jurídica. Abrir espacios para la libertad no significa, ni mucho menos, que seamos libres o que vivamos en sociedades libres. Si la libertad es la ilusión de la decisión autónoma probablemente sea nuestro tiempo una de sus mayores expresiones. Por el contrario: si esperamos más de esta palabra, seguimos manteniendo diferentes formas de esclavitud y servidumbre: no externas y visibles, sino mucho más sutiles, prácticamente imperceptibles.

El individuo liberal que exige la libertad negativa es similar al polluelo que quiere volar solo cuando aún no ha desarrollado suficientemente sus alas. Desde hace décadas creemos volar solos, sin que se hayan dado condiciones para que podamos hacerlo de un modo real y efectivo. La libertad es cierta clase de espejismo. Pensamos decidir por nosotros mismos cuando son otros los que deciden algo mucho más importante: cuáles van a ser las opciones que vamos a tener a nuestro alcance. El análisis de Foucault al respecto es revelador: la libertad tiene mucho que ver con el poder y vivimos sujetos, agarrados por diferentes procesos unificadores, normalizadores del ser humano. Poder elegir entre veinte tribus urbanas distintas nos parece un gran logro, sin que apreciemos que de una forma indirecta pasamos a fundirnos con el grupo, con la corriente que se encargará de decirnos cómo pensar, cómo vestir, cómo divertirnos y cómo vivir. En nuestros días no se dan las condiciones políticas, sociales, económicas ni educativas como para decir que la libertad sea un valor en alza.

Queremos libertad para no saber utilizarla. La tradición filosófica nos ha legado grandes textos al respecto: desde el mito de la caverna a ¿Qué es Ilustración?, la filosofía ha pretendido ser siempre un ejercicio de liberación. Algo que no es, por otro lado, exclusivo de la filosofía. Si algo aprendemos de los textos que acabo de citar es que la cultura nos libera. Acceder al arte, la ciencia o la filosofía es tener al alcance de la mano una pluralidad irreductible de ideas, de métodos, de visiones de la vida que lamentablemente no aparecen entre los catálogos de la gran superficie que buzonean en el barrio. La formación nos enseña a mirar más allá, sin que esta expresión pretenda revestirse de trascendencia: aprender a ver por encima de los mecanismos de poder, de las pautas marcadas de consumo, de las formas dominantes de pensamiento. La libertad se convierte en algo paradójico: mientras las maquinarias uniformadoras producen sujetos clónicos, tenemos a nuestro alcance la posibilidad de hacernos libres en gestos sencillos. Abrir un libro, acudir a una filmoteca, charlas informales, recursos gratuitos en Internet… Teniéndola tan cerca, renunciamos a ella por el esfuerzo que implica, creyéndonos libres bailando al son que nos marcan. Todos nos creemos libres, porque se le puede aplicar a la libertad el viejo refrán: “el que no se consuela, es porque no quiere”.