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El futuro se construye cada día: La exitosa experiencia de DBAccess

febrero 27, 2012

Los líderes de las 7 organizaciones ganadoras del Premio a la Excelencia que confiere Venezuela Competitiva23 años no son nada para esta empresa venezolana líder en innovación y tecnologías de la información, que acaba de recibir el Premio a la Excelencia 2011, a la par de la Universidad Valle del Momboy, Inabio, Invecapi, Dr. Cartucho, Superatec, y la Sociedad Anticancerosa del Estado Trujillo; organizaciones reconocidas por Venezuela Competitiva

Autor: Angelo Burgazzi

 Junto a otras 6 extraordinarias organizaciones, DBAccess acaba de recibir el Premio a la Excelencia que confiere Venezuela Competitiva (www.venezuelacompetitiva.org). Esta edición del premio hace énfasis en un atributo clave en cada uno de los ganadores. Nos enorgullece que la clave que destaca en DBAccess sea la Innovación.

El éxito de DBAccess es una evidencia de que en Venezuela podemos competir en el mercado global con productos y servicios de clase mundial, y ser referencia en innovación. El secreto ha estado en nuestra capacidad de ponernos la vara muy alto, de proponernos competir fuera de nuestras fronteras, de perseverar y reinventarnos continuamente para lograr cosas importantes con lo que más nos gusta hacer: software y soluciones de negocio basadas en tecnologías de la información.

Todo comenzó un lunes, el 8-8-88. Junto con amigos y compañeros de estudio, hicimos lo que menos se esperaba de estudiantes recién graduados en Ingeniería de Computación de la Universidad Simón Bolívar: en lugar de aceptar un trabajo de una multinacional o dedicarnos a hacer postgrados, investigación y docencia, decidimos por una tercera opción. Sin estar muy claros en lo que estábamos haciendo, decidimos emprender, creando una empresa que estuviera “a la punta” de la tecnología de información.

Al recordar esa época, mi reflexión es que durante los primeros años de un emprendimiento, al emprendedor no lo mueve la lógica, pues puede ser mucho más razonable refugiarse en la zona de comodidad, buscando el camino probado, el que le funciona a los demás. Pero, en cambio, dentro de mí surgió un sentimiento casi visceral de hacer lo que podía parecer imposible para un muchacho de 23 años.

Como era de esperarse, los primeros años fueron duros. DBAccess logró sobrevivir a su primera etapa, a la que llamo desierto. El mercado en esos años era árido, al menos para nosotros. No existía Internet, y las empresas aún no comprendían el valor estratégico de las tecnologías de información y, si lo hacían, era más fácil confiar en lo importado.

El periodista César Miguel Rondón, junto con Eva Gutiérrez, condujeron el concurrido acto en la sede de la Corporación Andina de Fomento.Y así como iba madurando la empresa, también se inició un recorrido personal que nos hizo aprender temas que no se estudiaban en la universidad, a crear valor de forma concreta a través de excelentes soluciones, a trabajar en equipo, a escuchar y desarrollar empatía con los clientes… Algo especialmente difícil para un computista como yo, que amaba echar código  en lenguaje C en la confortable soledad de mi computadora AT&T-3B2 Unix System V.

Surfear y reinventarse

Cuando ya llevaba varios años por el desierto, y había desarrollado aguante y resistencia, llegó la ola de internet. ¡Justo a tiempo! Estábamos listos para montarnos en ella y aprovechar esta oportunidad al máximo.

Internet se presentó no sólo como una nueva plataforma tecnológica, también planteó una nueva manera de hacer negocios, abriéndonos las puertas a un mercado sin fronteras. DBAccess, con nuevos socios, foco y amplia experiencia en ingeniería de software, se consolidó logrando importantes clientes fuera de Venezuela. Fueron años vibrantes, de fuerte crecimiento, con decenas de proyectos simultáneos en tres continentes.

El reto mayor de este periodo, fue administrar el crecimiento. Debí aprender a conformar múltiples equipos, debí desarrollar madurez para medir los buenos negocios, viendo más allá de la ola. De no haber hecho de este proceso algo consciente, probablemente no hubiéramos sobrevivido a la famosa burbuja punto com algunos años después, a la que se le sumó la compleja realidad local venezolana de los primeros años del nuevo milenio.

Lo que había encontrado en lo que parecía la cima, no cumplía enteramente con mi propósito. La estructura piramidal -en que todas las responsabilidades y las decisiones pesan en la cúpula- había provocado que me desenamorara de lo que hacíamos. Esta organización que como emprendedor había creado no era ese increíble lugar para trabajar, para hacer cosas importantes, que me hubiera gustado cada miembro de su equipo llevara en su corazón, como en los primeros años.

Parte del equipo de colaboradores de DBAccess.Un año sabático fue muy útil para ponerle otra perspectiva al camino recorrido. En 2004 dimos una importante noticia: DBAccess se convirtió en la primera empresa venezolana en lograr la certificación Capability Maturity Model, conocida por sus siglas (CMM), clave para la exportación de software. Esto nos ayudó a ser más competitivos en cualquier mercado del mundo y logramos seguir incrementando nuestra cartera de clientes.

Revisamos a fondo nuestra estructura y dijimos adiós al tradicional organigrama para convertirnos en una organización en red, conformada por unidades de negocio de las distintas disciplinas del software interconectadas y unidades de apoyo. Además, creamos los Centros de Desarrollo de Software, para impulsar relaciones a largo plazo con los clientes y brindarles oportunas soluciones. Por medio de estos CDS, ofrecimos la contratación de portafolios de servicios renovables cada año, disminuyendo el esfuerzo de la constante búsqueda de nuevos proyectos.

Hacer futuro y ser reconocidos

Con esta nueva organización en red, fue posible transformar nuestra cultura. Como resultado, en los últimos cuatro años hemos sido reconocidos como uno de los mejores lugares para trabajar en Latinoamérica, según el Great Place to Work Institute (www.greatplacetowork.com).

En 2008, inconformes como siempre, continuamos nuestro camino de reinventarnos: iniciamos la aventura de establecer en Venezuela el primer Espacio de Emprendimiento: ACCEDE (www.accede.net), cuyo objetivo es crear tejido social a través del acompañamiento de spin-offs y start-ups internet y web 2.0, en el mejor ambiente y espacio de co-work del país; demostrando una vez más que desde Venezuela podemos hacer cosas importantes en innovación.

ACCEDE se plantea acompañar a emprendedores que transitan por el desierto de los primeros años, acelerando su camino hacia el éxito. Hoy contamos con 5 interesantes iniciativas que están comenzando a florecer ¡y las que están por venir!

Gracias a los amigos de Venezuela Competitiva por distinguirnos con el premio. Mis palabras de ánimo para todos los emprendedores que se están dando cuenta que si bien la idea es clave, lo realmente importante es la perseverancia y la búsqueda continua de la excelencia en la ejecución.

angelo@accede.net @burgazzi

El autor es emprendedor, especialista en tecnología de información, fundador y director de ACCEDE Espacio de Emprendimiento, de la organización DBAccess y de Talaentia.com

Tomado de: El Mundo – Economía & Negocios e Informe21.com

Nota de la redacción: Más información sobre DBAccess, sus innovadores servicios y visión de negocios puede obtenerse en http://www.dbaccess.com/spanish/  También escribiendo a Victor García y/o Pedro García, VPs e integrantes de su equipo de liderazgo, a info@dbaccess.com

 

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Cambiará aún más nuestra manera de trabajar

febrero 4, 2012

Las nuevas tecnologías de comunicación y el desempeño laboralUn alto ejecutivo de Google explicó la inevitable influencia de las nuevas tecnologías y aplicaciones en la forma en que realizamos nuestras labores profesionales y desempeñamos nuestros oficios

Sebastien Marotte, es el responsable de conducir equipos de ventas a través de Europa, Medio Oriente y Africa, desarrollando estrategias de negocios e identificando nuevas oportunidades de crecimiento para Google Enterprise en la región. Antes fue vicepresidente de tecnología de Oracle para la región Asia Pacífico y pasó 15 años como gerente de ventas de Hyperion Solutions. Aquí está su visión de cómo está cambiando el modo en que trabajamos.
La velocidad con la que las ideas se pueden generar, probar y realizar está acelerando más de lo que podríamos haber anticipado; mayormente por la explosión de las redes sociales y la computación por celular y por la nube.
A lo largo de la próxima década, el proceso de compartir y desarrollar ideas se acelerará dramáticamente por el avance que estas tecnologías relativamente jóvenes y su gran impacto en la manera en que se llevan los productos y servicios al mercado, en cómo se estructuran los negocios, cómo se crean los roles laborales y cómo se atrae, recompensa y retiene el talento.
Están transformando el modo en que interactuamos, y la gente ahora puede juntarse fácil e inmediatamente a través de las fronteras para resolver problemas e influenciar a otros.
Para la mayoría, comunicarse y colaborar en un mundo en línea se ha convertido en la norma: organizar un partido, compartir noticias y puntos de vista o juntarse para recaudar fondos es una práctica común.
Sin embargo, para muchos de nosotros, cooperar de esta forma tan suave en nuestras vidas profesionales es más un ideal que una realidad. Pero esto se encuentra en la cúspide del cambio.
Las herramientas que facilitan conectarse, compartir, recomendar, gustar, aconsejar y trabajar juntos en línea están ahora disponibles en el centro de trabajo, y cambiarán radicalmente las prácticas laborales tradicionales en formas que apenas estamos comenzando a entender.
Para ayudar a comprender esta transformación del lugar de trabajo, Google comisionó un estudio internacional con The Future Foundation, que recabó opiniones de 3.500 empleados en Reino Unido, Francia, Alemania, Japón y Estados Unidos, además de 12 expertos en innovación y transformación de negocios.
Basados en esto, hay tres áreas donde pensamos que las nuevas tecnologías alterarán dramáticamente las prácticas laborales en el futuro.

Comunicación y colaboración

Colaboración puede parecer una palabra de moda, pero muchas organizaciones ya están desarrollando culturas que animan a las personas a trabajar juntas a través de locaciones y fronteras, usando tecnologías sociales, móviles y la nube.
Eventualmente, las organizaciones que adopten esto, cosecharán los beneficios en comparación con aquellos que se estanquen.
Nuestro estudio identificó una clara correlación de 81% entre colaboración e innovación, revelando por ejemplo que los empleados de Reino Unido a los que se les da la oportunidad de colaborar en el trabajo tienen el doble de probabilidades de contribuir con nuevas ideas a su compañía.
En el futuro, la innovación surgirá cada vez más de diferentes direcciones, tanto dentro como fuera de una organización, y particularmente a nivel de bases, y se dará más valor a la calidad de las ideas generadas que a otras métricas.

Un mundo empresarial 100% móvil y en la red

El trabajo móvil y el consumismo de la tecnología informática impulsarán el cambio al trabajo en colaboración.
Según nuestro estudio, solo el 12% de los empleados están satisfechos con la tecnología disponible en el trabajo, prefiriendo las herramientas más intuitivas que usan en sus vidas personales, y casi la mitad (46%) no creen que su empleador saque provecho suficiente a la tecnología para mejorar la productividad y el desempeño.
Mientras más gente opta por teléfonos inteligentes y tabletas en casa, tiene sentido que las compañías apoyen al personal en su elección preferida de dispositivo en el centro de trabajo.
Creemos que este es un precursor del mundo empresarial 100% en la red, donde las aplicaciones se entregan por internet y a las que se tiene acceso a través de un navegador.
Dispositivos como las tabletas y los teléfonos inteligentes se convertirán entonces en portales centrales a la información y aplicaciones que ayuden a la gente a ser productiva en cualquier lugar.
Las empresas ya no serán dueñas ni administradoras de servidores o software de clientes, y podrán invertir su tiempo en cosas que creen ventaja competitiva.
Para la siguiente generación de trabajadores, esta será la norma, ya que las organizaciones educativas son las primeras en adoptar este enfoque del 100% en la red.
La escuela Claires Court, una institución independiente en Maidenhead, Inglaterra, por ejemplo, está usando Google Apps, el juego basado en la nube de colaboración y herramientas de comunicaciones más Chromebooks, que están construidas y optimizadas para ser un portal de la red, para compartir información y trabajar en proyectos desde cualquier lugar.
A pesar de la flexibilidad de este enfoque, no creemos que la oficina será obsoleta en el futuro cercano. Nuestro estudio mostró que 57% de la gente aún prefiere el ingrediente social de la oficina y siempre querrá pasar al menos parte de su tiempo en compañía de colegas.

Convirtiéndose a las redes sociales

Está claro que, les guste o no a las organizaciones, las herramientas sociales están aquí para quedarse.
El desafío es encontrar formas para que el personal las use para mejorar la productividad, incrementar las ventas y construir redes profesionales y personales. Cada vez más, en lugar de verlas como una distracción, las compañías les sacarán provecho.
Los cambios en el modo en que trabajamos ya están en camino.
Mientras una nueva generación de tecnologías rompe barreras dentro de organizaciones y cruza fronteras, veremos un movimiento hacia una cultura de trabajo más enfocada en estimular las ideas y la innovación.
Esas compañías que usan la colaboración en línea y la comunicación para su ventaja y adoptan el deseo de sus empleados de usar en el trabajo las mismas tecnologías que usan en sus vidas personales, serán las mejor ubicadas para crear una cultura de éxito.

Fuente: BBC Mundo

Nuevos horizontes del quehacer gerencial

febrero 13, 2011

Una revolución hacia la innovatividad

Simón Parisca, director general de Eureka

El aprovechamiento cabal de las oportunidades actuales exige organizaciones altamente innovadoras, flexibles y adaptables, constituidas por grupos de personas audaces, comprometidas y satisfechas (personal y profesionalmente)

Autor: Simón A. Parisca. Director general de la Asociación Civil EUREKA / simon.parisca@eureka.org.ve

 

Nuevos horizontes del quehacer gerencial

 

Una revolución silenciosa se está produciendo en el pensamiento gerencial mundial. Es de una magnitud y una profundidad tal, que el investigador y consultor empresarial Gary Hamel la compara con la revolución de la Gerencia Científica concebida por Frederick Taylor y perfeccionada por Henry Ford a principios del siglo pasado.

Si bien las manifestaciones operativas gruesas de esa revolución han sido observables desde hace unos veinte años, las manifestaciones administrativas fundamentales, los cambios en las prácticas gerenciales que le pueden dar sostenibilidad, comienzan a ponerse de manifiesto a través de experiencias exitosas en diferentes lugares del mundo.

Es evidente que la necesidad actual de un cambio en la manera de “hacer empresa” surge del impacto de las tecnologías de información y telecomunicaciones en el quehacer social y económico. Ellas han logrado, con gran rapidez y efectividad, transferir importantes cuotas de poder a los estratos más débiles de la sociedad, tanto desde el punto de vista económico como desde perspectivas sociales y políticas. El fortalecimiento del consumidor o usuario, o del ciudadano, es un hecho que no puede ser desconocido; sus manifestaciones son reconocibles en el comportamiento de los mercados de consumo, en la vida política de las naciones y en el cambio en las correlaciones de fuerzas en espacios de acción social. Lo más importante es que, las consecuencias visibles de estos cambios apuntan casi siempre hacia una mayor generación de riqueza y bienestar social.

Este proceso no debería extrañar. Hace casi diez años la investigadora venezolana Carlota Pérez, en su libro “Revoluciones Tecnológicas y Capital Financiero”, nos mostró como las revoluciones tecnológicas producen, además de cambios en la estructura técnica de la producción y en la oferta de nuevos productos, una transformación profunda en lo que ella denomina el sentido común; en la lógica fundamental de hacer las cosas, en el modo como se relacionan e interactúan los principales actores sociales y productivos.

El nuevo sentido común

En el proceso de despliegue de las revoluciones tecnológicas, en la construcción de nuevas soluciones que hagan uso efectivo de las oportunidades que ella ofrece, la “innovatividad” (capacidad y disposición para la innovación), como hemos querido llamarla en Eureka, constituye un factor determinante del éxito. Todos somos testigos del impacto de esa capacidad organizaciones vinculadas al mundo de la informática y de las telecomunicaciones; no son igualmente numerosos los casos de organizaciones de otros sectores que hayan aprendido a construir y desplegar el potencial de la innovación como motor de su desarrollo.

Cabe, entonces, la pregunta, ¿Es que sólo las empresas vinculadas a las nuevas tecnologías podrán sacarle provecho a las oportunidades que la revolución ofrece? Ciertamente, ese no es el caso. Sí es cierto, sin embargo, que es más frecuente  encontrar empresas en esos sectores en las cuales prevalecen las prácticas asociadas al nuevo sentido común. Una explicación podría residir en el hecho de que ellas nacieron en el contexto de la revolución y, en consecuencia, desarrollaron desde muy temprano la lógica del nuevo paradigma, mientras que las más antiguas encuentran problemas al tratar de asumir los cambios gerenciales requeridos.

No es difícil entender esas dificultades. El aprovechamiento cabal de las oportunidades actuales exige organizaciones altamente innovadoras, flexibles y adaptables, constituidas por grupos de personas audaces, satisfechas (personal y profesionalmente) y comprometidas. Y, lamentablemente, la audacia, la satisfacción personal y el compromiso de los empleados no son características comunes a las empresas que se forjaron durante el auge de la Gerencia Científica. A la gran mayoría de estas organizaciones se les hace difícil deslastrarse de los dogmas y creencias que determinaron sus prácticas de gestión, las cuales, basadas en la disciplina y el control, dieron lugar a organizaciones caracterizadas por la emocionalidad del miedo.

Afortunadamente, las cosas parecen cambiar, la dirigencia empresarial comienza a comprender que las prácticas operativas  aprendidas de la gerencia japonesa son importantes y necesarias, más no suficientes para asegurar la sobrevivencia; que el cambio hacia la “innovatividad”, la flexibilidad y la adaptabilidad a los vertiginosos cambios del contexto mundial demandan transformaciones profundas en las prácticas gerenciales. Tan profundas y ambiciosas que Gary Hamel las denomina “Moonshots” (disparos a la luna) y agrupa en seis categorías: Remendar el alma; Dar rienda suelta a las capacidades; Propiciar la renovación estratégica; Expandir las mentes; Distribuir el poder y Promover el equilibrio.

Todas ellas dirigidas a la construcción de organizaciones donde se reduzcan sustancialmente los niveles de burocracia interna; se incremente la participación de los empleados en el diseño estratégico; se ofrezca mayor equidad en la distribución de los beneficios; se amplíe la Misión para incluir objetivos que le den mayor trascendencia al trabajo de  la gente y, en definitiva, donde los mecanismos reguladores de mando y control  den paso a la autonomía responsable, la libertad y la cooperación, y se instale la emocionalidad de la confianza. Bien pudiera decirse que lo que está planteado es que los empleados se conviertan en emprendedores de proyectos innovadores dentro de sus organizaciones y que los gerentes faciliten las condiciones para que ello suceda y se mantenga.

Sin duda una profunda revolución gerencial que pudiese llegar a ser comparable a la desatada por Taylor en el siglo pasado.

Fuente: Tomado de EL MUNDO – Economía & Negocios e Informe21.com

Nota de la redacción: Los interesantes temas planteados por el ingeniero Parisca en este artículo, sobre el cambio del pensamiento gerencial en diferentes lugares del mundo, merecen la atención y seguimiento de todos quienes estén abiertos o decididos a innovar para construir un futuro mejor. Simón es un respetadísimo y acertado consultor en las áreas de Gestión Tecnológica y Gerencia de la Innovación. GFCH